A Manager’s Guide to Mental Health Accommodation
Anna McGregor, O.T. Reg. (MB)
Associate Consultant, Mindset Strategy
Allison Kilgour, J.D., B.A.
Associate, Taylor McCaffrey LLP
Mitchell Jeffrey, O.T. Reg. (MB)
Occupational Therapist, Public Sector
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Eight million Canadians reported a disability in 2022, and 39% said it was related to mental health (Statistics Canada, 2024). That's a significant chunk of the workforce (3.12 million people!) dealing with invisible barriers that can get in the way of doing their best work, and which may need to be communicated in order to be understood.
As many of you probably know firsthand, conversations about workplace accommodations are not always easy. Employees may be hesitant to discuss their needs, for fear of being judged or stigmatized (or even fired, as discussed in this video). Meanwhile managers are often dealing with pressures from multiple sources - wanting to express care for the employee while also holding them accountable to their work, managing team impressions and functions, and maintaining their own work-life balance… So it’s no wonder that even though both parties share the same goal of being and working, these scenarios can feel tense.
In this insight article, we unpack what managers can do to be more proactive and make the whole process of mental health accommodation better for everyone involved.
Let’s start by challenging some common unhelpful beliefs and reviewing key accommodation rights and obligations.
Common misconceptions about mental health accommodations
Misconception #1: Workers requesting accommodation don’t want to work hard or want special treatment
If an employee with a visual impairment requested a braille reader to do their job, would you question their work ethic or think they were asking for special treatment?
People with a mental health disability simply want to be able to do their job like everyone else. They aren’t broken, there is nothing wrong with them - they simply may be dealing with additional barriers. Your job is to help them overcome those barrier(s) to do their best work.
People are often driven to ask for accommodation because they want to be productive and know the right solution could make a huge difference. When someone comes to you, you should generally assume they’re taking a proactive approach to improve their situation, not taking advantage of you or their employer.
Misconception #2: Employers/managers have to identify solutions all on their own
Often we’ll hear managers share that they feel unsure about what solutions to offer, as they’re not mental health experts. This is a common and natural response - after all, managers are often looked to for answers in other areas of work… Why not this one?
However, managers don’t have to identify solutions alone, and - actually - the accommodation process at its core should be a collaborative effort - primarily between a worker and manager. While an employee brings expertise in their own experience, a manager can be a valuable sounding board and partner to identify solutions - particularly because they know a) the ins-and-outs of the job and b) which solutions may be easy or feasible to implement right away.
Accommodation is a two-way street, one which employees are legally obligated to participate in.
If at any point either party is struggling to come up with solutions, don’t hesitate to ask for permission to loop in other professionals who may help! These could include HR team members, medical professionals, legal professionals, or union representatives, among others.
Misconception #3: Engaging in a conversation about mental health accommodations means you’re “prying” or asking for a medical history or formal diagnosis
Health is something personal to each of us, and our comfort levels in talking about it will vary from person to person. Some folks will be open books and others would prefer to keep their health information to themselves.
As an employer/manager, there are certainly boundaries here. It’s very rarely acceptable to ask an employee for their diagnosis, specific non-work related causes of the symptoms or the events leading up to the requested accommodation and you should never talk to their doctor without their permission. Most of the time, employers aren’t entitled to the specifics of an employee’s disability or diagnosis – only how it affects their work and need for accommodations. Asking inappropriate questions will make for an extremely uncomfortable interaction (at best) and may even end up in a grievance, human rights complaint, or other legal action (at worst).
To avoid a sense of “prying”, instead focus the conversation on exploring what barriers exist in doing their best work, and how to overcome those barriers.
As part of the exploration, you can ask the employee for verified medical confirmation of the need for accommodation or more information about how their job may be impacted by their disability, or a medical professional’s sign-off to ensure that accommodations will support the employee’s success and safety. This is a common part of many organizations’ accommodation processes.
To do this well, be clear about what you’re asking the medical professional to provide feedback on. Consider providing them with a form or template explaining the employee’s job or position so they understand the job requirements and work environment, and requesting they identify the expected duration of the condition, which tasks will be manageable and safe given the work context, which will be unmanageable, impose barriers or introduce a safety risk, and any solutions or modifications to try out to overcome those barriers.
Misconception #4: You can create a mental health accommodation process and it will work for every situation
An accommodation process or policy can be thought of as a map for what to do and where to go. As you can imagine, a bad map with confusing markers can cause more harm than good (this episode of The Office comes to mind). Proactively get professional help from a lawyer or consultant to create or update your policies.
Further, every accommodation process will take you somewhere entirely different. Treat each situation individually and maintain a flexible mindset. Don’t assume people with the same barriers always require the same solutions—you’ll risk creating friction and frustration.
Misconception #5: Accommodations are onerous and costly
Most accommodations cost little to nothing, and involve very little effort to implement. For example, an accommodation may include modifying duties, providing flexible work hours or purchasing relatively inexpensive new equipment (e.g. noise-canceling headphones, ergonomic equipment).
But there is a line when it comes to accommodation provisions. Employers are not required to provide accommodations that cause them undue hardship - i.e., if the accommodation is unreasonably costly,, unsafe for anyone in the work environment, or not feasible for the employer (e.g. creating an entirely new or unncessary position). That said, before claiming undue hardship, all possible accommodations must be explored and exhausted. Employers may benefit from seeking outside advice from a lawyer or consultant to review what’s been done so far and brainstorm additional options.
For many organizations, undue hardship is claimed too quickly, as if it’s being confused with “inconvenience”. Claiming undue hardship is a last resort – not an off-the-bat option.
Misconception #6: If I allow something for one person I’ll have to allow it for everyone
Some managers worry that if they adjust the way work is done for one person, they’ll have to do so for others.
By being clear on accommodation processes with their teams, managers can get ahead of managing the expectations of their teams - this includes explaining who is entitled to an accommodation and what the process looks like.
On the other hand - we might challenge you on this resistance. Adaptations for persons with disabilities have actually led to some amazing inventions that benefit everyone… If an accommodation is easy to implement and doesn’t cause undue hardship and makes everyone’s job easier, why not simply make it part of the way work is done for the whole team?
Misconception #7: You have to provide the perfect accommodation
Imagine an employee shares that, due to a mental health-related disability, they have difficulty focusing with others around, and they request to have their workstation moved to a spacious corner office. While this could be the perfect accommodation, it may not be exactly feasible (maybe that corner office is used as the staff room, or, you know, doesn’t exist). Instead of aiming for perfect, aim for successful. In this case, a successful accommodation could easily be using a pair of noise-canceling headphones and setting up a room divider.
When accommodation processes go smoothly, it’s good for the worker, less stress on the manager, and can also help the employer retain and attract great staff. It’s a win-win-win.
Tips for navigating mental health accommodation conversations
Choose collaboration over assumption
So often, managers want to be fixers and they jump straight into solution mode, but this can be problematic.
Never assume you know what’s best for someone, even if you’ve read a few articles or know someone else with the same diagnosis. If the person feels like they are not being heard or are being stereotyped, they may shut down or become defensive, and - ultimately - delay receiving the support they need.
This conversation doesn’t have to be so serious, and you don’t have to have all the answers—that’s what brainstorming is for. The best thing you can do to support someone is to listen and help them consider all the possible solutions that could work.
Lead the conversation by asking thoughtful questions (What do you need? How can I help? How can we make this work?), but let them be the expert on their abilities and barriers. Avoid saying “no” to their ideas right away (even if they seem out there) and instead take on a spirit of experimentation. Speaking of which…
Embrace experimentation
Many folks who are seeking accommodation may be doing so because their health status has changed or caused new barriers in their work. They may struggle to know which exact solutions are going to help. Expect the mental health accommodation process to be ongoing and involve some trial and error. Don’t be afraid to explore different options.
If your collaborative brainstorming session identifies five ideas, try the ones that are easiest to implement first, and if concerns arise, explore them. Work your way through the ideas and loop in others as needed.
Don’t worry about finding something that will last forever because the person’s needs may change. If you hit a wall, acknowledge it (This isn’t working anymore. What else can we try?).
Focus on the solution, not the disability
It’s easy for managers and people-leaders to get hung up on the wrong things. Focusing overly on what an employee can or cannot do isn’t helpful, and neither is trying to overhaul the barrier they are dealing with. Both approaches can overcomplicate things.
Make things more straightforward by focusing on the solution.
Start by asking these three questions:
What gets in the way of getting your tasks done?
What’s worked for you in the past?
What do you think will work for you this time?
These questions also work well as reflection prompts to help anyone - including managers and leaders - prepare to request accommodation. Just because a manager is often involved in providing accommodations, doesn’t mean they can’t request them for themselves…(but you knew that already, right?)
If someone can articulate these answers, and maybe even explain why the solution worked for them, it can help everyone get on the same page and get closer to a successful accommodation.
Proactive strategies for smooth mental health accommodations
There are many things managers can do proactively - before you even need to support a mental health accommodation - to help ensure accommodation processes go smoothly.
Reflect on your own personal biases when it comes to mental health disability
Learn about the accommodation policies or processes in place at your work
Educate your team about the accommodation process available to them
Sanction disrespectful workplace behaviours
We hear most concern around that last one - as it can involve addressing gossip or disrespectful behaviour. If the idea of this makes you want to break into a cold sweat, lean into that discomfort and use this script as a jumping-off point to talk to your team:
“There may be times when someone on our team will require accommodation. Their work practices might look different. None of us are entitled to know why a coworker is receiving accommodation, but all of us ARE required to speak respectfully about each other at work.”
Ableism or unhelpful commentary will only persist if you allow it to. It’s never too late to course correct or establish a respectful, inclusive workplace culture.
The Bottom Line
When it comes to mental health accommodations, fearing failure or avoiding open conversations will only hold you back. Successful accommodations start with building an understanding with the employee that you’re in this together, and that you’re committed to the collaboration and experimentation needed to find solutions.
Un guide du gestionnaire pour l'accommodation en santé mentale
Huit millions de Canadiens ont déclaré avoir une incapacité en 2022, dont 39 % l’attribuent à la santé mentale (Statistique Canada, 2024). Cela représente une part importante de la main-d’œuvre (3,12 millions de personnes!) confrontée à des obstacles invisibles qui peuvent entraver leur performance au travail et qui doivent être communiqués pour être compris.
Comme beaucoup d'entre vous le savent probablement par expérience, les discussions sur les mesures d’adaptation en milieu de travail ne sont pas toujours faciles. Les employés peuvent hésiter à exprimer leurs besoins, par peur d'être jugés ou stigmatisés (ou même licenciés, comme mentionné dans cette vidéo). Pendant ce temps, les gestionnaires sont souvent confrontés à des pressions de diverses sources : ils souhaitent montrer de la bienveillance envers l'employé tout en le tenant responsable de son travail, gérer les impressions et les fonctions de l'équipe, et maintenir leur propre équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle... Il n'est donc pas surprenant que, bien que les deux parties partagent le même objectif de bien-être et de travail, ces situations puissent sembler tendues.
Dans cet article d'analyse[EL1] , nous explorons ce que les gestionnaires peuvent faire pour être plus proactifs et améliorer l'ensemble du processus de mesures d’adaptation en matière de santé mentale pour toutes les personnes impliquées.
Commençons par remettre en question certaines croyances courantes et non constructives et en passant en revue les principaux droits et obligations en matière de mesures d’adaptation.
Idées fausses courantes sur les mesures d’adaptation en matière de santé mentale
Idées fausses n°1 : Les travailleurs qui demandent des mesures d’adaptation ne veulent pas travailler dur ou veulent un traitement spécial
Si un employé malvoyant demandait un lecteur braille pour faire son travail, remettriez-vous en question son éthique de travail ou penseriez-vous qu’il demande un traitement spécial?
Les personnes ayant un handicap mental veulent simplement pouvoir faire leur travail comme tout le monde. Elles ne sont pas « cassées », il n'y a rien de mal avec elles - elles doivent simplement faire face à des obstacles supplémentaires. Votre rôle est de les aider à surmonter ces obstacles pour qu'elles puissent donner le meilleur d'elles-mêmes.
Les gens demandent souvent des mesures d’adaptation parce qu’ils veulent être productifs et savent que la bonne solution pourrait faire une énorme différence. Lorsque quelqu’un vient à vous, vous devriez généralement supposer qu’il adopte une approche proactive pour améliorer sa situation, et non qu’il profite de vous ou de son employeur.
Idées fausses n°2 : Les employeurs/gestionnaires doivent trouver des solutions par eux-mêmes
Il arrive souvent que des gestionnaires disent qu'ils se sentent incertains quant aux solutions à offrir, car ils ne sont pas des experts en santé mentale. C’est une réponse courante et naturelle - après tout, on demande souvent aux gestionnaires de trouver des réponses dans d’autres domaines du travail… Pourquoi pas celui-ci?
Cependant, les gestionnaires n’ont pas à identifier les solutions seuls et, en fait, le processus de mesures d’adaptation devrait être un effort collaboratif - principalement entre le travailleur et le gestionnaire. Alors qu’un employé apporte son expertise de sa propre expérience, un gestionnaire peut être un partenaire précieux pour identifier des solutions, notamment parce qu'il connaît a) les tenants et aboutissants du travail et b) quelles solutions peuvent être facilement ou rapidement mises en œuvre.
Les mesures d’adaptation sont une voie à double sens, à laquelle les employés sont légalement tenus de participer.
Si, à un moment donné, l'une des parties a du mal à trouver des solutions, n’hésitez pas à demander la permission d’inclure d’autres professionnels qui pourraient aider ! Cela pourrait inclure des membres de l’équipe RH, des professionnels de la santé, des juristes ou des représentants syndicaux, entre autres.
Idée fausses n°3 : Engager une conversation sur les mesures d’adaptation en matière de santé mentale signifie que vous « fouinez » ou que vous demandez des antécédents médicaux ou un diagnostic formel
La santé est quelque chose de personnel pour chacun de nous, et notre confort à en parler variera d’une personne à l’autre. Certaines personnes seront des livres ouverts tandis que d’autres préféreront garder leurs informations de santé pour elles-mêmes.
En tant qu’employeur/gestionnaire, il y a certainement des limites ici. Il est très rarement acceptable de demander à un employé son diagnostic, les causes spécifiques non liées au travail de ses symptômes ou les événements ayant conduit à la demande de mesures d’adaptation, et vous ne devriez jamais parler à son médecin sans sa permission. La plupart du temps, les employeurs n’ont pas droit aux détails du handicap ou du diagnostic d’un employé – seulement à la manière dont cela affecte leur travail et leur besoin de mesures d’adaptation. Poser des questions inappropriées rendra l’interaction extrêmement inconfortable (au mieux) et pourrait même aboutir à un grief, une plainte en matière de droits de l'homme ou à une autre action en justice (au pire).
Pour éviter la sensation de « fouinez », concentrez plutôt la conversation sur l’exploration des obstacles existants pour qu'ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes, et comment surmonter ces obstacles.
Dans le cadre de cette exploration, vous pouvez demander à l’employé une confirmation médicale vérifiée du besoin de mesures d’adaptation ou plus d’informations sur la manière dont son travail peut être impacté par son handicap, ou une approbation par un professionnel de la santé pour vous assurer que les mesures d’adaptation soutiendront le succès et la sécurité de l’employé. C’est une partie courante du processus d’adaptation de nombreuses organisations.
Pour bien faire cela, soyez clair sur ce que vous demandez au professionnel de la santé de fournir comme retour d’information. Envisagez de leur fournir un formulaire ou un modèle expliquant le poste ou les fonctions de l’employé afin qu’ils comprennent les exigences du poste et l’environnement de travail. Demandez-leur d’identifier la durée prévue de la condition, quelles tâches seront gérables et sûres compte tenu du contexte de travail, lesquelles seront ingérables, poseront des obstacles ou introduiront un risque pour la sécurité, ainsi que toutes solutions ou modifications à essayer pour surmonter ces obstacles.
Idée fausses n°4 : Vous pouvez créer un processus d'adaptation en matière de santé mentale et il fonctionnera dans toutes les situations
Un processus ou une politique d'adaptation peut être comparé à une carte indiquant quoi faire et où aller. Comme vous pouvez l'imaginer, une mauvaise carte avec des repères confus peut causer plus de tort que de bien (cet épisode de The Office me vient à l'esprit). Obtenez proactivement l'aide professionnelle d'un avocat ou d'un consultant pour créer ou mettre à jour vos politiques.
De plus, chaque processus d'adaptation vous mènera vers des résultats complètement différents. Traitez chaque situation individuellement et gardez un esprit flexible. Ne supposez pas que les personnes avec les mêmes obstacles nécessitent toujours les mêmes solutions - vous risqueriez de créer des frictions et des frustrations.
Idée fausses n°5 : Les mesures d’adaptation sont contraignantes et coûteuses
La plupart des mesures d’adaptation ne coûtent presque rien et nécessitent très peu d’efforts pour être mises en œuvre. Par exemple, une mesure d’adaptation peut inclure la modification des tâches, l’offre d’horaires de travail flexibles ou l’achat d’équipements relativement peu coûteux (comme des écouteurs antibruit ou du matériel ergonomique).
Cependant, il existe une limite en matière de fourniture de mesures d’adaptation. Les employeurs ne sont pas tenus de fournir des mesures d’adaptation qui leur causent une contrainte excessive - c'est-à-dire si la mesure d’adaptation est excessivement coûteuse, dangereuse pour quiconque dans l’environnement de travail, ou irréalisable pour l’employeur (par exemple, la création d’un poste entièrement nouveau ou non nécessaire). Cela dit, avant de revendiquer une contrainte excessive, toutes les mesures d’adaptation possibles doivent être explorées et épuisées. Les employeurs peuvent bénéficier de conseils externes d’un avocat ou d’un consultant pour examiner ce qui a été fait jusqu’à présent et envisager d’autres options.
Pour de nombreuses organisations, la revendication de contrainte excessive est souvent faite trop rapidement, comme si elle était confondue avec une simple "gêne". Revendiquer une contrainte excessive doit être un dernier recours, et non une option de départ.
Idée fausses n°6 : Si j'accorde quelque chose à une personne, je devrai l'accorder à tout le monde
Certains gestionnaires craignent que s'ils ajustent la manière dont le travail est effectué pour une personne, ils devront le faire pour d'autres.
En étant clair sur les processus d’adaptation avec leurs équipes, les gestionnaires peuvent anticiper la gestion des attentes de leurs équipes - cela inclut expliquer qui a droit à une mesure d’adaptation et à quoi ressemble le processus.
D'autre part, nous pourrions vous défier sur cette résistance. Les adaptations pour les personnes handicapées ont en fait conduit à des inventions étonnantes qui bénéficient à tout le monde... Si une mesure d’adaptation est facile à mettre en œuvre, ne cause pas de contrainte excessive et facilite le travail de tout le monde, pourquoi ne pas simplement l’intégrer à la façon dont le travail est effectué pour toute l'équipe ?
Idée fausses n°7 : Vous devez fournir des mesures d’adaptation parfaite
Imaginez qu'un employé explique qu'en raison d'un handicap lié à la santé mentale, il a du mal à se concentrer en présence d'autres personnes, et il demande à ce que son bureau de travail soit déplacé dans un grand bureau en coin spacieux. Bien que cela puisse être une mesure d’adaptation parfaite, cela pourrait ne pas être réalisable (peut-être que ce bureau en coin est utilisé comme salle du personnel, ou tout simplement n'existe pas). Au lieu de viser la perfection, visez le succès. Dans ce cas, une mesure d’adaptation réussie pourrait facilement consister à utiliser un casque antibruit et à installer un séparateur de pièce.
Lorsque les processus mesures d’adaptation se déroulent bien, c'est bénéfique pour l’employé, cela réduit le stress pour le gestionnaire, et peut également aider l'employeur à fidéliser et attirer du personnel de qualité. C'est gagnant-gagnant-gagnant.
Conseils pour naviguer dans les conversations sur les mesures d’adaptation en matière de santé mentale
Privilégiez la collaboration plutôt que les suppositions
Trop souvent, les gestionnaires veulent résoudre les problèmes et passent directement en mode solution, mais cela peut poser problème.
Ne supposez jamais que vous savez ce qui est le mieux pour quelqu'un, même si vous avez lu quelques articles ou connaissez quelqu'un d'autre avec le même diagnostic. Si la personne a l'impression de ne pas être écoutée ou d'être stéréotypée, elle peut se replier sur elle-même ou devenir défensive, ce qui finalement retarde le soutien dont elle a besoin.
Cette conversation n’a pas besoin d’être si sérieuse, et vous n’avez pas besoin d’avoir toutes les réponses — c’est à cela que sert le remue-méninges. La meilleure chose à faire pour soutenir quelqu’un est de l’écouter et de l’aider à envisager toutes les solutions possibles qui pourraient fonctionner.
Menez la conversation en posant des questions réfléchies (De quoi avez-vous besoin? Comment puis-je aider? Comment pouvons-nous faire fonctionner cela?), mais laissez-les être l'expert de leurs capacités et de leurs obstacles. Évitez de rejeter immédiatement leurs idées (même si elles semblent peu conventionnelles) et adoptez plutôt une attitude d'expérimentation. À ce sujet...
Adoptez une approche expérimentale
Beaucoup de personnes qui recherchent des mesures d’adaptation le font parce que leur état de santé a changé ou a causé de nouveaux obstacles dans leur travail. Elles peuvent avoir du mal à savoir quelles solutions précises vont les aider. Attendez-vous à ce que le processus d’adaptation pour la santé mentale soit continu et implique des essais et des erreurs. N'ayez pas peur d'explorer différentes options.
Si votre session de remue-méninges collaborative identifie cinq idées, essayez d'abord celles qui sont les plus faciles à mettre en œuvre, et si des préoccupations surgissent, explorez-les. Avancez pas à pas à travers les idées et faites appel à d'autres personnes si nécessaire.
Ne vous inquiétez pas de trouver quelque chose qui durera éternellement, car les besoins de la personne peuvent changer. Si vous rencontrez un obstacle, reconnaissez-le (Cela ne fonctionne plus. Que pouvons-nous essayer d'autre?).
Concentrez-vous sur la solution, pas sur le handicap
Il est facile pour les gestionnaires et les leaders de se concentrer sur les mauvaises choses. Se focaliser excessivement sur ce qu'un employé peut ou ne peut pas faire n'est pas utile, pas plus que de tenter de surmonter l'obstacle auquel il est confronté. Ces deux approches peuvent compliquer les choses.
Simplifiez les choses en vous concentrant sur la solution.
Commencez par poser ces trois questions :
Qu'est-ce qui vous empêche d'accomplir vos tâches ?
Qu'est-ce qui a fonctionné pour vous par le passé ?
Que pensez-vous qui pourrait fonctionner pour vous cette fois-ci ?
Ces questions fonctionnent également bien comme points de réflexion pour aider n'importe qui - y compris les gestionnaires et les leaders - à se préparer à demander des mesures d’adaptation.
Juste parce qu'un gestionnaire est souvent impliqué dans la fourniture de mesures d’adaptation, cela ne signifie pas qu'il ne peut pas en demander pour lui-même… (mais vous le saviez déjà, n'est-ce pas ?)
Si quelqu'un peut articuler ces réponses, et peut-être même expliquer pourquoi la solution a fonctionné pour lui, cela peut aider tout le monde à être sur la même longueur d'onde et à se rapprocher d'une mesure d’adaptation réussie.
Stratégies proactives pour des mesures d’adaptation en matière de santé mentale fluides
Il existe plusieurs actions que les gestionnaires peuvent entreprendre de manière proactive - avant même d'avoir besoin de soutenir une mesure d'adaptation en santé mentale - afin de garantir le bon déroulement des processus d'adaptation.
Réfléchissez à vos propres préjugés personnels en matière de handicap lié à la santé mentale.
Familiarisez-vous avec les politiques ou les processus d'adaptation en place dans votre travail.
Éduquez votre équipe sur les processus d'adaptation disponibles pour eux.
Sanctionnez les comportements irrespectueux au travail.
Nous entendons souvent des préoccupations concernant ce dernier point - car cela peut impliquer de faire face aux commérages ou au comportement irrespectueux. Si l'idée vous donne des sueurs froides, confrontez-vous à ce malaise et utilisez ce script comme point de départ pour parler à votre équipe :
« Il peut arriver que quelqu'un dans notre équipe ait besoin d'une mesure d'adaptation. Leurs pratiques de travail pourraient être différentes. Aucun de nous n'a le droit de savoir pourquoi un collègue bénéficie d'une mesure d'adaptation, mais nous avons tous l'OBLIGATION de parler respectueusement les uns des autres au travail. »
L'abélisme ou les commentaires non constructifs ne disparaîtront que si vous le permettez. Il n'est jamais trop tard pour corriger le tir ou établir une culture de travail respectueuse et inclusive.
Le dernier mot
En matière de mesures d'adaptation en santé mentale, craindre l'échec ou éviter les conversations ouvertes ne fera que vous freiner. Les mesures d'adaptation réussies commencent par établir une compréhension avec l'employé que vous êtes dans cette démarche ensemble, et que vous êtes engagé dans la collaboration et l'expérimentation nécessaires pour trouver des solutions.